摘要：目前中西部律师业缺乏中长期战略发展计划，缺乏参与高端业务竞争的信心，缺乏对事务所后续发展支持保障的投入。专业化品牌战略是今后中西部律师事务所发展的必由之路，中西部律师事务所只有：1、充分发挥合伙人会议的作用，实施事务所内部的公司化管理；2、梳理事务所业务现状，展开专项高端业务的研究开发；3、培养和引进专业人才，通过合理的分配机制形成强有力的专业团队，才能在WTO的国际竞争环境中健康成长。
关键词：中西部律师事务所；专业化。
一、中西部律师业发展现状。
目前我国法律服务市场竞争日益加剧，这种竞争一方面将促进律师业专业化和规模化的发展，但同时也使律师业加速进入一个优胜劣汰的时代。中西部律师业经过二十几年的发展，形成了报酬提成制的分配方式，并且缺乏中长期战略发展计划，缺乏参与高端业务竞争的信心，缺乏对事务所后续发展支持保障的投入。
采用提成制或包干制的律师事务所，事务所的价值取向与律师个人的价值取向相背离。同时在提成制度下,律师的收入取决于个人的工作，律师的地位取决于他的收入，事务所缺乏对律师实施有效管理的理论基础和内在动因。合伙人及律师之间关系松散，缺乏团队精神。目前，中西部律师所面临的竞争形式将更加残酷，改革分配体制和进行专业规划分工,成为中西部律师事务所生存和发展的最大任务。
二、专业化是中西部律师事务所今后发展的必由之路。
中西部律师事务所如何尽快形成核心竞争力来迎接这种残酷的挑战，已是一个十分紧迫和重要的课题。依照管理学的经典理论，核心竞争力的形成至少应当包含三个方面的因素支撑，即稳定的人力资源、相当的市场份额和专业化分工，并在此基础上形成品牌优势。专业化品牌战略是在优胜劣汰的竞争市场中律师事务所得以强化自身竞争优势,稳定事务所竞争地位的有力手段。
目前中西部的经济发展不如东部活跃，很多律师认为中西部律师的专业化发展欠缺相应的经济基础，绝大多数事务所和律师的业务还是多元化的，即使一些大所名所也没有明显的专业划分,而且律师也没有专业划分，更谈不上专业品牌。这种情况下进行专业化分工的最大障碍是专业业务的数量能否满足律师的生存、发展需要。但人无远虑，必有近忧。如果中西部律师事务所继续固步自封无视这种迫在眉睫的竞争威胁，那么全行业的生存危机在不远的时间内将不可避免的到来。在浦东机场建设项目中，涉及到某特殊部位的技术检测是由一家美国公司来做的，在全世界也独此一家，该公司的业务范围似乎很狭窄，但市场却很大，这说明专业化的竞争实力与优势。东部发达地区的很多知名律师事务所和律师都是最初以某一个专业为突破口，最终赢得了专业化的回报[1]。
三、专业化发展的目标。
一个地区律师事务所之间的业务在一定范围和程度上有所重复是必然的，但如果所有事务所的业务都千篇一律没有区别，而没有形成多层次、多角度、各有专业特色的律师服务体系，那么这个地区的律师法律服务市场应当还是相当初级的。上海市律师协会副会长吕红兵对于竞争提出的观点是：“根据地域特色,做到人无我有,人有我精,打造自己的精品店,同样可以立于不败之地。” [2]因此，在中西部律师事务所的中长期发展战略上，关键是要有计划的立足专业化分工和地域化特色，一方面对外加强营销和市场预测，另一方面对内加强公司化规范管理，从而形成律师事务所和律师个人“核心竞争力”。
核心竞争力的高低与单项律师业务市场占有率的多少，是律师事务所竞争力强弱的主要标志。核心竞争力是一个逐步形成和发展的过程，律师事务所在统一认识过程中，要通过：1、充分发挥合伙人会议的作用，实施事务所内部的公司化管理；2、梳理事务所业务现状，展开专项高端业务的研究开发；3、培养和引进专业人才，通过合理的分配机制形成强有力的专业团队。
对中西部的中小律师事务所而言,集中本所资源实施某一领域的竞争,完全可以取得对综合性大所的局部竞争优势。律师事务所专业化的根本目的即在于限制同行模仿的可能性，增加同行模仿的难度，并在某一项或某几项专业领域形成无竞争的品牌优势，以期创立百年名所。
四、专业化发展的内部公司化管理。
全面推行公司化管理是实现律师事务所专业化的重要途径和方法。中西部律师事务所应当按照管理规范、专业化分工细致明确、工作流程把关充分严格、行政机构健全、市场营销等制度完善的目标逐步实现内部管理战略。律师事务所只有最终形成以合伙人会议决策，主任执行，人力资源部统筹 ,营销部门先行，律师专业化分工明确、勤奋敬业，其他工作人员默契配合的团队，进行整体作战，优势互补、资源共享，才能够使律师事务所高速、有效运行,迅速发展。
美国贝克·麦肯思国际律师事务所的创始人贝克说:“合伙应该是朋友之间的结合。”[3]律师事务所的合伙人会议应当由资深、高学历、科研能力强、司法实践经验丰富，关键是志同道合的朋友组成。律师事务所的合伙人会议要办成律师业务的权威部门，要行使相当于法院审判委员会的职能。合伙人会议要根据自身的人力资源和业务状况，制定近期和长远的发展规划，确定近期、中期和长期的发展目标。合伙人会议可根据法律业务的具体情况安排律师、配备力量。对于重大或疑难业务，由合伙人会议研究、确定方案，组成律师团配备专业律师、律师助理及辅助人员，提供专业性全方位的法律服务。并在此基础上统一确定收费、分配与分工合作方式。
实行公司制管理,案件由事务所统一分配，因此律师可以不再担心业务量的问题，律师能够与律师事务所想到一起，由于律师都领工资,他的收入取决于律师事务所的收入，因此律师事务所的管理制度也较容易推行。另外，由于合伙人也领工资、年终分红，除了“人和”之外，还有经济关系,合伙人之间关系更紧密，团队合作的问题随之解决。
在事务所内部实行专业化分工之初是有一定困难的。首先，未列入专业发展范围的业务将丢失,业务量、律师收费有可能会有一定程度的萎缩；其次，认识不一致的律师会选择转所，这会给律师事务所的管理和人员结构的稳定带来一定的冲击。如果能够顺利地经历这个磨合期，事务所就会以全新的面貌向前发展；反之，事务所就会分立进行再次的磨合。只有经过磨合期后，事务所才可以进入相对稳定的发展期。在这一阶段，合伙人在实力、心理上是否能够经受这一冲击并达成共同的志向十分重要。
五、专业化发展的外部营销管理。
如果没有核心竞争业务，无论是综合性律师事务所还是专业性律师事务所，只要还处在“卖方”市场，就会随时处于面临被淘汰的危险之中。法律服务业务的发展是对法律服务市场份额的扩大和市场占有率的提高。同时随着市场经济的不断发展前进，市场也是不断延伸发展的，关键是律师事务所要有一定的专业化能力和前瞻性。在专业化过程中，建立市场营销部并为事务所的专业化分工提供充分的业务保障，是一个成功的律师事务所必须做到的。一个专业化的律师事务所，在营销上应当有眼光和能力在传统的诉讼业务之外，开拓新的法律服务项目。
每个律师事务所都会有相对稳定的客户，长期稳定的客户群是事务所发展的基石。客户层次决定事务所的层次，有什么样的客户就有什么样的事务所。著名的律师事务所服务于著名的客户；著名的客户造就著名的律师事务所；没有客户也就没有律师事务所。这是律师业不变的定律。在对某专业领域进行开发和运作过程中,事务所应当就某一领域、某一系列的法律事务组成有专业律师、律师助理、各种辅助人员参加的律师团，对客户的法律事务进行整体规划，分工协作。
任何一个行业的业务都划分为高端业务、中端业务和一般业务，事务所要把发展高端业务作为扩大服务和专业化发展中的首要营销任务来抓。对高端客户和高端业务应当提供团队服务，采用座谈、走访、交流等方式了解法律服务的需求，不断开发、拓宽律师服务的领域，争取每年有新客户。发展客户应当突出重点，即发展IT、高科技、风险投资公司、上市公司、企业集团、跨国公司、金融及房地产公司等企业。重视大项目、大企业和高端客户的发展和维护。重视律师业务发展的前瞻性，开发服务新品种。努力发展信息网络、电子商务、风险投资、反倾销等法律服务新品种，以期在某些律师服务领域形成服务优势。
六、专业化发展的人力资源战略。
律师事务所是一个通过律师应用其法律知识和服务技能，为当事人提供社会法律服务的法律专业服务机构。律师事务所的资产主要不是以拥有多少资金来衡量的，而是由全体律师的法律知识和服务技能构成的。可以这样说，人力资源是律师事务所最根本的财富。可以说律师事务所的一切都是围绕人力资源而存在和展开的，创建律师事务所品牌，必须要有专业化的律师。
凡以非诉讼为主的律师和律师事务所，其规模相对应当较大。要力争担当大客户、高端客户的法律顾问。根据非诉讼法律服务发展和项目法律服务的需要，律师团队协同服务、业务人员的优化配置显得更重要。事务所优化配置专业人员，首先要进行人员重组、业务重组，重点是适应不同的法律服务需要，发挥律师事务所整体优势，变律师个人服务为律师事务所整体协作分工服务，根据事务所业务内容和律师的专业兴趣，分成不同的专业服务部门，形成不同的专业团队，使不同专业都能有最优秀的律师提供服务，达到优势互补，以适应不同的法律服务要求。同时减少律师的重复劳动，减少事务所的人力资源浪费，减少律师培养成本。
在事务所的专业化发展过程中，人力资源部应当为事务所提供充分的人才保障。一方面需要事务所自身培养，另一方面也要积极引进。一个优秀的法律院校毕业生或专业人员，不会自然成为一个优秀的法律职业人,每一个新进入的律师，事务所应当根据他的工作经历、法律专业特长，先进行基础培训，然后将他们分别分配到专业部门工作。这样经过一段时间的磨练，年轻律师很快就会具有专业的法律实务知识。
每一个律师如何定位自己,取决于市场需求、个人志向和他所在事务所的体制因素。出自法律院校的科班生在法律功底方面具有优势但不熟悉行业情况和实践操作，由其他专业转做律师的的人员又缺乏法理功底。因此从一名普通律师要成为一名符合要求的专业律师需要经过艰辛的努力，律师事务所应当将事务所的发展战略与年轻律师的个人兴趣、志向相结合对其进行再培养，并将其作为一项涉及到事务所发展和增强凝聚力的重要工作来开展。
中小型律师事务所，不可能成为一个综合性全方位服务的全能选手，只有鲜明的专业定位，在一两个方面比其他事务所棋高一着，才能有所作为，形成自己的专业品牌。即使在律师业最发达的美国，70%—80%的律师执业在25名律师以下的小型律师事务所。洛山矶地区的律师大约10%执业于政府机构为政府律师。在100名律师以上的大型律师事务所执业的律师大约也占律师总数的10%。而70%——80%的律师在25名以下的律师事务所执业，其中绝大多数的律师事务所仅为一两名律师的个人开业的律师事务所和小型的合伙律师事务所。[4]因此，规模的大小并不能限制律师事务所的发展，竞争本身也并不是危及律师事务所发展的因素，律师事务所的内部核心竞争力才是影响其生存和发展的根本因素。
无论是国外还是国内的优秀的律师事务所，一定是某项或某几项法律服务领域在国际或国内处于领先地位。目前我国东部发达地区律师事务所专业化的迅猛发展，已产生了大批有特长的专业律师事务所和律师，各个法律服务领域的业务已经在向专业律师靠拢，经济学中的二八原则逐渐展现，最终80%的专业法律服务业务将由20%的高端专业律师承担。当一个律师事务所的这种专业化的领先，不仅在地域上扩大，而且在时间上不断延伸，达到数十年如一日时，事务所就必然成为著名的律师事务所了。
